近几年，市场竞争进一步加剧，年轻有为的李经理担任R药企的营销总经理，他指出，靠代理商生存迟早要走下坡路，若能在省内操作公司的一种心血管缓释片，一来可以打造此产品品牌，二来可以借此产品提升企业知名度。R药企考虑良久，同意了他的构想。
两条腿走高端
在李经理看来，“缓释”本身就是卖点，强调延缓药物在体内的释放、吸收、代谢等过程，以延长药效，可借助市场上心血管缓释制剂厂家不多的优势开始在省内招商。但多数业务员对此产品信心不足，高端市场上的心血管药物比比皆是，成就一个产品品牌并非易事。为了鼓励销售人员，李经理多次召开动员大会，还拿出了区别于其他产品的激励机制，同时借用其他厂家高端市场常用的营销手段，如医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等配合省内代理人的操作。产品推广政策的灵活性让业务员感觉激励代理商困难不大，30多元的零售价对多数代理商而言也有一定的利润空间，代理商应该会考虑。
事实上，李经理也没有更合适的营销策略，他认为，产品已经“提取”了营销费用，只要遵循市场保护规则，同时约束代理商，拿出营销费用配合市场开发就可以了。
经过近两年的市场操作，该产品的销售量开始上升，但知名度没有达到预期效果。为此，李经理多次为业务员打气：“某企业推广一心血管产品时，在北京召开学术推广会后迅速打开全国市场，无非借助公众媒体和自身品牌影响力。而我们目前的目标很低，在当地打响品牌绝对没有问题。”于是，R药企继续招商，继续配合代理人推广，开发打造地方品牌。
与此同时，R药企也认识到，所谓代理商就是代理人通过关系和渠道打进医院，以某市来说，大大小小的医院有二三十家，若由代理人垄断某市，则只能做几家医院。在处方药不能在大众媒体打广告的前提下，提高产品知名度让每个市区有影响力的医院都能用此产品，逐渐获得医生和患者的认同才是最终目的。因此，R药企一方面鼓励代理人深挖细耕，一方面要求业务员走下去，和医院医生沟通，让医生逐渐认同产品。在此基础上，R药企通过一些推广模式（如配合医生撰写论文等）逐渐接触更多医生，赢得医院认同。
以变应变走普药
“天有不测风云”，正当R药企踌躇满志地推广该产品时，该产品却受国家政策影响，零售价由原先30多元降到10多元，代理商已无利润空间。R药企高层研讨认为，该产品可能会走上死路。李经理却比较乐观，在他看来，经过两年的运作，产品在市场上有了一定的知名度，关键在于如何寻找一种更好的模式继续操作。
事实印证了R药企高层的猜想，所有代理者逐渐放弃该产品，他们强调彼此合作愉快，但“不可抗因素”使他们只能忍痛割爱。李经理却不愁，他又有了新的营销方案：放弃代理制，走普药路线，要求所有业务员和经销商沟通，给予一定的激励政策，经销商多会进货。果不其然，多数经销商愿意进此产品，原因在于R药企前期的“学术推广”使一些经销商对产品早有意思，只是一直拿不到货，虽然现在产品价格大跌，但对经销商而言并不重要，因为经营普药不能简单靠“加价”，而要靠“走量”，多数经销商仍愿意接受此产品。
随后，李经理要求业务员把工作重心由医院转移到经销商身上，尤其要多接触经销商的工作人员，即负责发货人，与他们建立良好的人情关系。其中的“潜规则”不言而喻，鼓励商业公司的发货人员派送自己的心血管缓释片，而多数医院对此并不反对，毕竟医院前期一直在用这个产品。
目前，R药企的工作重点仍为经销商，李经理的目标是在全省打造品牌产品，再以产品带动企业影响力，进而带动其他产品的销售。目前来看，此营销战略方案有一定效果，却不显著。不过，李经理有足够的信心和耐力，当前的R药企正积极筹措营销方案，在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，在李经理看来，打造品牌绝非一朝一夕之事，需要一个漫长的过程，“以产品带动企业”这条路必须要走，他相信R药企的明天会更好。
[初诊]单腿跳，跑不远
打造品牌，就是要塑造一种公信力。对于处方药，其主旨人群有两类：其一是经销商或代理商，其二是医生。当然，由于消费者行为的转化和OTC产品的特性，药店店员和消费者的影响力也将越发重要。
那么怎样获得这种品牌公信力呢？
做品牌，首先是韧性。就是要坚持做，长期做。滴水穿石，其力不小。该缓释片虽然经过两年的市场操作，知名度没有达到预期效果，但销售量上升，走普药路线仍能保证进院和销售。坚持是一种投入，历史是一种资本，这是打造品牌的基础。
其次，韧性之外，关键是产品。这是李经理值得商榷和补足的地方。星巴克创始人霍华德说过一句话：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”无论是打造全国品牌抑或是区域品牌，搞自营、代理或经销，产品无力，品牌势必无力。本案的心血管缓释片，从后期降价的力度来看，该品种的市场竞争力和抗价能力相对较弱，在政策频出的医药市场，风险自然较大。
第三，单腿跳，跑不远。李经理只重视“推”，招商传播和推广、发展代理商，不重视“拉”，没看到其对品种的品牌包装。市场推广也只是采取了勤沟通、赞助论文等简单形式，没有看到产品的学术化工作。
正因为上述原因，李经理想通过该产品带动企业品牌，进而提升其他产品销售量的营销方案才会效果有限。至于普药营销的成败目前还不好预估，但只要保持持之以恒打造品牌的决心、信心和耐心，市场是会有所回报的。
[处方] 增加品牌策划
一个好的学术概念，一套经过整合和策划的学术物料，一组卖点清晰、创意独到的传播武器（如DA、故事型专题片、终端传播媒体等），配合已有的市场工作，都可以大幅改善品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。因为消费者体验一个品牌的过程分为4步，从认知体验到购买体验，再到使用体验和价值体验。如果不能在认知体验环节中有到位的品牌表现，其后的市场工作难度就会加大。（老骥伏枥）
[次诊]思路不清，难成品牌
通过产品品牌带动企业影响力，这一思路本身没有问题，但打造产品品牌的思路不清楚。李经理有意在高端市场打造产品品牌，亦即在二三级医院市场的医药专家领域打造产品品牌，可随后的品牌打造手法却借用了其他厂家的医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等营销手段，这三种手段除媒体软文外，都是招商的常用手法。可见，在操盘者心目中，“高端市场”的医药专家和运作“高端市场”的代理商并没有区分开。品牌打造该以谁为目标，一开始就没有明确，没有定位，也没有理清思路。思路不清楚，市场行动就飘忽善变。所以，代理商一提出因不可抗因素只能忍痛割爱时，李经理立马将产品转为普药操作，心里还“不愁”！
总体看来，由于操盘手李经理品牌运营高度不够，导致品牌打造指引下的战略执行飘忽不定：心里想着在高端医药专家领域打造产品品牌，品牌资源的实际投放却主要在代理商群体。在降价之后，代理商集体退出，李经理又转入R药企比较擅长的普药物流继续努力，品牌资源投入自然也就退出高端市场，转入医药商务物流领域。品牌打造缺乏定位和聚焦，终将无所成。
[处方] 坚定打造高端市场品牌
思路决定出路，只有明确打造品牌的战略思路，战略执行才能不出偏差。李经理选择的心血管缓释药属于处方药，有一定的特点。在笔者看来，只要有一个独特的卖点、价格合适，就可以在医院卖好。因此，在降价之前，该产品还是具备承载品牌的特点，可以背负R企业打造品牌的重任，操作得当，持续下去，还是可以慢慢磨出品牌的。
现在的问题是：降价了，政策环境变了，品牌战略思路是不是也要变呢？答案是否定的，战略思路可以不变。眼前的方法有两个：一是增加每盒药的粒数，二是增加每粒药的含量。R药企可以在原有药量的基础上翻两倍或三倍，让药价达到或超过原先的30多元，这样医院市场还可以继续做。更长远的方法是，充分比对缓释剂型和普通剂型在疗效、质量方面的差异，找出缓释剂型的优势，向发改委提出不按“差比价”执行，积极寻求提价，但操作比较难。眼前的方法是延续医院市场运作的持续性。长远的方法，做成了，自然是好事，做不成，也不至于市场就没有了。（杨昌顺）
[再诊]半生不熟，难成大器
降价之前，产品销售量开始上升，即产品刚开始完成前期医院开发，经过代理商的辛勤劳作，终于可以开始逐步上量了。一般而言，这个阶段也就是部分医生刚刚了解产品并开始试用，离成为处方习惯还有一段路要走，产品最多处于半生不熟的状态。在处方药的产品生命周期中，只有大量医生在内心深处认可产品并主动大量处方，才能认为产品进入了成熟期。这个时候，推广和宣传力度可以逐步下降，产品逐步进入普药市场领域，以期获得更大范围的覆盖，让尽可能多的人群使用产品。
可是李经理的心血管缓释药，由于竞争激烈，代理商撤出后，高端市场医药专家的处方惯性恐难维持较长时间，此时，产品又通过普药商务领域的医药物流大量铺货，“送货人”激励得再好，也无异于缘木求鱼、无源之水。最好的情况是，其他公司还有不同剂型的同类产品在推广，李经理继续“捡漏”，跟着卖点货，不至于饿死，一切回到原点。
因此，李经理不坚持在高端市场奋斗，在产品半生不熟的情况下转战普药领域，无异于死路一条。
[处方] 自建队伍介入高端医院市场
李经理还有一个自相矛盾之处，他曾向R药企提出靠代理商生存迟早要走下坡路，且不论此观点的对错，既然提出了代理制的弊端，那么R药企就该不靠代理商了吧，可是不然，李经理后来还是在靠代理商搞“试点”！
笔者以为，既然李经理已经指出了代理制的弊端，就应该勇敢去克服。不代理，那就自建队伍。若担心风险太大，那么产品大降价后、代理商打算撤出的时候，就是企业低成本进入的最佳时机，其风险甚至比企业一开始就自建队伍开发医院要小得多。降价后，代理商没有利润不愿推广，但企业还是有利润的，尤其是增加剂量后，利润也在增长。一般来讲，这个利润完全可以支撑一支队伍的生存和发展。
可是，李经理已经让产品进入了普药商务领域，还有救吗？答案是肯定的。既然医药物流已经发货了，那就发吧，但是要逐渐收缩。赶紧建立队伍接受无人管理的医院市场，用大规格高价产品全面替代被降价的产品，积极处理由此造成的各种问题：物流乱象、医生异议处理、代理商补偿等等。相信假以时日，代理商主动放弃的地盘在被企业细细耕耘之后，还是会获得丰收的。
李经理打算在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，笔者以为切不可取。理由一：没有高端医师的推介及处方带动，又缺乏大量媒体传播，OTC难有销量，诊所及卫生院也难成气候；理由二：该产品为处方药，OTC销售有限制，宣传也受限制，品牌更难打造。最终就是死路一条。
有了队伍，有了产品的终端铺货，有了稳定销售，才有像R药企这样的小企业打造品牌的基石，品牌也必将随着销售额的增长而提升，带来销售的增长，实现品牌与销量的良性循环，最终带动企业品牌的提升。（杨昌顺）
[总结]造品牌“不抛弃，不放弃”
笔者要向以李经理为代表的企业高管表达敬意。无论是做销售，还是做品牌，在严酷的市场面前，都需要保持这样一种“韧性”，借用那句流传甚广的台词，就是“不抛弃，不放弃”。在任何困难面前，都应该保持着旺盛的斗志。
无论是改变公司的营销惯性路径，说服企业决策层做自营省，还是鼓舞销售团队士气，做好招商和医院终端深耕，直到两年的市场操作后遭遇国家降价70%的困境，而不得不根据形势调整到普药路线，并通过与经销商的发货人维护关系，保证能进院，而2年市场积淀下的终端品牌效应，也保证了“多数经销商愿意进此产品”，医院不反对、产品有销售。